레드카우 생각지킴이

4-1 지휘활동

학습목표

지휘활동의 개념을 말할 수 있다.

리더쉽의 개념을 말할 수 있다.

리더십 이론 세 가지를 말할 수 있다.

지휘활동이란??

기업목표를 달성하기 위해 요구되는 업무를 잘 수행하도록 종업원들의 동기를 유발하고

이끄는 활동을 의미한다.

지휘활동을 효과적으로 수행하기 위해서는 일반적으로 다음과 같은 세가지 지휘활동을 해야한다.

동기유발을 통한 지휘활동

리더십을 통한 지휘활동 기업목표 달성에 몰입

의사소통을 통한 지휘활동

리더십을 통한 지휘활동

경영자의 리더십은 권력에 그 근원을 두고 있으며 이 권력의 두 가지 측면에서 영향력이 생긴다.

하나는 경영자가 지닌 공식적 지위헤 의한 영향력이 생길 수 있다. 또 다른 하나는 경영자 자신이 갖고 있는

여러가지 개인적인 특성에 의해서도 영향력이 생길 수 있다.

여기서 개인적 특성이란 전문적 지식이나 능력을 의미하기도 하고 개인적 존경심이나 호감 내지는

카리스마적 기질과 같은 개인적 매력을 의미하기도 한다.

리더십 : 이러한 경영자는 종업원들을 자기가 원하는 방향으로 이끌 수는 있지만 기업이 직면한 다양한 문제를 해결하는 데에는

어려움이 따른다. 따라서 꾸준히 기업목표를 달성하면서 지속적으로 성장할 수 있도록 하는 능력은 부족하게 된다.

리더십 + 경영능력 : 이러한 경영자는 환경이 급속하게 변화하는 상황에서도 기업의 비전을 제시하여 종업원들이 이러한 비전에 따라서

효율적으로 업무를 수행할 수 있도록 이끄는 경영자다.

경영능력 : 이 경영자는 급속하게 변화하는 경영 환경속에서 뛰어난 경영능력을 발휘하여 어떻게 해야 한다는 것을 스스로는 잘 알고 있다.

하지만 종업원들을 경영자가 원하는 방향으로 자발적으로 따라오도록 이끄는데는 부족한 경영자다.

리더십 이론

특성이론 - 다른사람들과 달리 태어날때 부터 그 특성을 가지고 태어났다는 이론.

신체적특성, 성격, 능력등. 이것은 리더의 개인적 특성만을 고려하여 어떠한 리더십이 효과가 있는가를 설명할 수 없기 때문에 오늘날

거의 활용되고 있지 않다.

행동이론 - 행동이론은 리더가 자신의 역할을 수행하기 위해 종업원들에게 어떠한 행동을 보여주느냐에 따라 리더십이 얼마나 효과가 있는지

결정된다는 이론을 말한다.

오하이오 대학의 연구 - 종업원에 대한 배려도 많이 하고 업무도 많이 주도하는 형태가 종업원의 만족도와 성과가 높은 것으로 나타났다.

미시건 대학의 연구 - 하급자들의 요구에 초점을 맞추고 있는 리더십에서 종업원 만족도와 성과가 가장 높은 것으로 나타났다.

블레이크와 무톤의 연구 - 오하이오 대학 연구를 바탕으로 어떻게 하는 것이 가장 효과적인 리더의 행동인가를 더 세밀하게 분석하였다.

친목중심형 : 경영자는 업무에 대한 관심은 최소이고 사람에 대한 관심은 최대인 친목중심형이다. 이 경영자는 종업원들에게 안전하고 즐거운

환경을 제공하려고 노력하지만, 업무수행에 있어서는 단지 주어진 지시사항만 그대로 이행하는 모습을 보인다.

단합형 : 업무에 대한 관심이나 사람에 대한 관심이 모두 높은 리더유형이다. 따라서 그는 기업의 목표달성 요구와 개인의 욕구를 모두 충족시키게 된다.

소극형 : 사람과 업무에 대한 관심이 모두 최소인 소극형이다. 이러한 종류의 경영자는 문제가 되는 일을 무관심하게 방치한 상태에서 기본적인 것만을 강조하고,

단순히 상급자의 지시를 수동적으로 받아들여서 업무를 수행하고자 한다.

일 중심형 : 업무에 대한 관심은 최대이고 사람에 대한 관심은 최소인 일 중심형이다. 따라서 이러한 경영자는 매우 독재적인 리더십을 발휘하게 된다.

절충형 : 사람과 업무에 대해서 절반씩의 관심을 갖는 리더십 유형이다. 이 경영자는 기업의 목표와 종업원의 욕구 사이에 균형을 이룰 수 있도록 중간 노선을 택하려고 노력한다.

이러한 연구는 리더의 개인적 특성과는 관계가 없고 리더가 반드시 태어나는 것은 아니라는 생각을 갖게 되면서 리더에게 필요한 행동이 무엇인가에 대해서

관심을 갖게되었다.

행동이론에서는 리더가 나타내는 반복적인 행동유형을 찾아내고 어떤 유형이 가장 효과적인지를 밝히려고 하였다.

상황이론 - 모든상황이나 조건에 적합한 최적의 리더십 특성이나 행동유형은 존재하지 않고 처해진 상황에 가장 적합한 리더십 유형을 찾으려고 하는 것을 말한다.

특성이론과 행동이론은 리더 자체에만 초점이 맞추어져 있다. 이것은 유사항 특징과 자질을 갖춘 리더라고 하더라도 상황이 달라지만 결과도 달라질 수 있다는 한계를 나타낸다.

피들러의 상황이론

종업원들이 리더를 얼마나 지원하고 있는가

업무의 목표나 처리절차 등이 얼마나 구체적으로 정해져 있는가

종업원들에게 보상을 주거나 처벌을 할 수 있는 재량권이 얼마나 있는가

허쉬와 블랜차드의 상황이론

위임형 - 업무와 관련된 의사결정을 대부분 종업원들에게 맡기고 별다른 노력을 기울이지 않는 유형.

참여형 - 종업원들이 참여하여 업무수행 방향에 대한 종업원들의 의견이 반영될 수 있도록 하는 유형.

지도형 - 업무수행과 원만한 인간관계를 위해서도 많은 노력을 하는 리더십유형.

지시형 - 리더가 업무수행에 중점을 두기 때문에 세부적인 지시를 하고 철저하게 감독하는 리더십 유형.

3-2 21세기 조직화 활동

학습목표

조직구조의 유형 4가지를 말할 수 있다.

21세기에 맞는 기업의 구조화 활동이 무엇인지 말할 수 있다.

조직구조의 유형

기업의 조직구조는 보통 라인조직, 라인 - 스텝조직, 기능별 조직이 기본적인 형태이지만 최근에는

환경변화에 적응하기 위한 탄력적인 조직구조가 여러가지로 개발되고 있다.

라인 - 생산이나 판매와 같이 기업목표 달성에 필요한 핵심적인 활동을 책임지고 수행하는 구성원들.

스탭 - 기획, 회계, 재무, 인사와 같이 전문적인 지식이나 기술을 사용하여 라인의 활동이 원활히 이루어질 수 있도록 도와주는 구성원들

조직 내에서 스탭 전문가들은 라인의 최고경영자에게 전문적 지식과 기술을 제공한다. 또한 이들은 라인의 경영자들이 수행하는 계획과 조정활동의

일부를 담당한다. 그러나 스탭 전문가들은 조직이 바람직한 방향으로 나아가거나 기업목표를 달성할 수 있도록 조언을 하는 역할을 할 수는 있지만

라인 부서에 직접적인 명령을 할 수 있는 권한을 가지지는 못한다.

사업부제 조직 - 기업의 규모가 증대되고 제품과 시장이 복잡하게 되면서 제품이나 시장 또는 지역을 기초로 부분화하여 만들어지는 조직형태를 말한다.

사업부제 조직의 특징

첫째, 특정제품에 관련되어 경영활동은 대부분 해당 사업부문의 책임자에 의해 이루어진다.

둘째, 경우에 따라 사업부는 주어진 권한 내에서 많은 일을 스스로 결정하고 처리

사업부제 조직의 장점

사업단위별로 권한과 책임을 부여함으로써 라인 - 스탭 조직에 비해 시장의 요구에 비교적 빠르게 대처할 수 있다.

사업의 성패에 대한 책임소재를 분명히 할 수 있다.

사업부제 조직의 단점

사업부마다 중복된 부서가 있어 자원을 낭비할 수 있다.

각 사업부 간의 지나친 경쟁을 유발하여 기업 전체의 목표달성을 저해할 수도 있다.

매트릭스 조직 - 기능별/업무별 조직과 프로젝트/지역별 구분을 바둑판처럼 엮어서 만든 조직.

매트릭스 조직의 장점

시장의 새로운 변화에 융통성 있게 대처할 수 있으며 인적자원을 효율적으로 사용할 수 있다.

매트릭스 조직의 단점

기능별 상급자와 프로젝트별 상급자라는 두명 이상의 상급자로부터 서로 다른 명령을 받을 경우에는 혼란이 발생하게 된다.

매트릭스 조직의 운영시 명확히 해야 할 부분

프로젝트팀에게 어떤 업무를 맡길 것인가

업무시간을 어떻게 배분할 것인가

누가 성과를 평가할 것인가

팀 조직 - 급속히 변하는 기술혁신을 보다 빨리 수용할 수 있도록 체계를 갖춘 조직구조.

팀 조직의 장점

업무 추진에 있어서 불필요한 부서간의 장벽을 없앨 수 있다.

신속한 의사결정체계를 갖출 수 있다.

매트릭스 조직의 이중적인 명력, 보고체계를 탈피 할 수 있다.

구성원들의 의사가 최고경영자에게 그대로 전달될 수 있다.

성과에 대한 평가가 쉽기 때문에 동기부여가 잘 된다.

팀 조직의 단점

유능한 구성원으로 팀을 구성하면 효과적일 수 있지만 그렇지 못하면 오히려 다른 형태의 조직보다 성과가 못할 수 있다.

구성원들의 능력을 일정수준으로 유지하도록 하기 위해서는 교육훈련에 많은 비용과 시간을 들여야 한다.

업무단위형 팀 조직 - 기업 전체의 업무를 일정한 기준으로 세분화하여 작은 단위를 하나의 티믕로 형성하는 것.

프로젝트형 팀 조직 - 어떤 구체적인 문제를 다루기 위해 만들어지고 임무가 완성되면 해체되어 버리는 조직을 말한다.

21세기 조직화 활동

공식적, 비공식적 조직의 적절한 조화

상황변화에 유연한 대처를 하기 위해서는 공식적인 조직보다는 오히려 비공식적인 조직이 더 효과적인 경우도 있다. 그러므로 기본적으로

공식조직을 통해 직무를 수행할 수 있도록 하되 비공식적 조직을 통해서도 원활한 의사소통을 할 수 있어야 한다. 이처럼 공식적이고 비공식적인 조직을

함께 적절하게 운용할 수 있는 조직이어야만 21세기 글로벌 경쟁시대에 높은 생산성을 유지할 수 있다.

신속한 의사결정을 위한 수평조직의 모색

불필요한 중간부분을 뺀 수평조직은 중간계층을 최대한 줄임으로써 신속한 의사결정이 이루어질 수 있는 표율적인 조직구조.

수평조직의 장점

현장의 목소리가 왜곡 없이 경영층에 전달된다.

결재단계를 축소하여 신속한 의사결정이 가능하다.

업무수행이 효율화되어 실무를 담당하는 계층을 확대할 수 있다.

실무자들이 적절한 업무수행 방안을 스스로 찾아내어 조직 상하간의 경계를 완화시킬 수 있다.

네트워크형 조직구조 설계

핵심역량부분에 경영자원을 집중하고 비핵심 부문에 대해서는 아웃소싱, 전략적 제휴와 분사등을 통해 효과성을 꾀하는 조직구조라 할 수 있다.

이러한 네트워크 조직은 조직의 경계가 약하기 때문에 환경변화에 유연하게 적응할 수 있는 개방형 시스템의 성격을 갖게 된다.

3-1 조직화란

학습목표

조직화의 개념을 말할 수 있다.

조직설계와 조직구조의 차이를 설명할 수 있다.

조직화가 이루어지는 과정을 4단계로 말할 수 있다.

조직화는 조직을 구성해 가는 과정

조직화란 기업의 목표를 최상의 방법으로 실현 할 수 있도록 어떠한 형태로

조직을 구성할 것인가를 결정하고 각종 경영자본을 배분하고 조정하는 활동을 말한다.

조직화 활동은 경영활동의 한 부분으로서 다음에 관한 내용을 다루고 있다.

어떤 업무가 이루어져야 하는가?

누가 그것을 수행할 것인가?

업무분류는 어떤 식으로 이루어지는가?

업무보고는 누가 하는가?

의사결정이 어디에서 이루어지는가?

조직화가 조직을 구성해 가는 과정이라고 한다면 조직은 조직화 과정을 거쳐 조직구조가 형성되어 체계를

갖춘 결과물이라고 할 수 있다.

조직설계 : 조직화하는 과정에서 조직의 틀을 어떻게 구성할 것인가를 결정하는 것을 말한다. 경영자는 새로운 조직을

만들거나 환경이 변화하여 조직을 변경할 필요가 있을 때 조직설계를 하게 된다. - 동태적인 특성

조직구조 : 조직설계의 결과로서 나름대로의 모양과 특색을 갖춘 짜임새 있는 조직이 생겨나게 된다. 이러한 조직의 틀을

나타내는 것을 조직구조라고 한다. - 정태적인 특성

조직화를 위한 4가지 단계

조직화가 기업의 목표달성을 위하여 자워과 업무를 적절하게 배분하고 조정해 나가는 과정이라고 한다면 조직화는 어떤 일련의

과정임을 알 수 있다. 일반적으로 조직화는 업무구분, 부서결정, 권한부여, 전체적 조정의 단계를 거치게 된다.

업무구분 : 기업의 목표를 달성하기 위해 조직이 해야 할 일을 확정한다.

해야할 일을 보다 작고 간단하게 분리하여 분리된 작업만을 하는 분업의 원칙을 따라 작업을 하다보면 전문화의 원칙이 적용되어 생산성이 높아지게 된다.

부서결정 : 확정된 일을 수행하기 위해 일정한 기준에 따라서 부서나 부문으로 일을 나눈다.

- 기업의 규모가 커져 많은 일들이 여러 종업워들이 나누어서 처리하게 되면 이를 효과적으로 관리할 필요가 생긴다. 이를 위해서 서로 유사하거나 관련이 있는 업무나

작업 활동이 함계 이루어질 수 있도록 그 담당자들을 부서별로 묶게 된다.

기능별 부서화 : 기능이 서로 관련이 있거나 동일한 작업이나 업무를 담당하는 사람들을 한부서에서 일하게 하는 것으로 가장 일반적인 형태이다.

예를 들어 기업의 조직을 생산부, 판매부, 자금부, 인사부 등으로 나누는 방식이다.

사업별 부서화 : 동일하거나 유사한 성격의 제품을 생산, 판매하는 종업원, 동일한 지역 내에서 활동하거나 동일한 고객을 상대로 하는 종업원들을 한데 모아 집단화 시키는 방법

예를 들어 전자회사의 경우에 TV사업부, 에어컨 사업부 등으로 나누거나 유통회사의 경우에 강남 사업부, 해외 사업부 등으로 나누는 방식.

매트릭스형 부서화 - 위의 두 방식을 결합한 방법으로 사업부에 따라 종업원들을 집단화시킨 다음 특정 사업이나 프로젝트 별로 기능에 따라 다시 집단화 시키는 방법.

예를 들면 건설회사의 경우에 서울현장, 부산현장 등으로 나누고 각 현장별로 설계부, 감리부 등으로 다시 나누는 방식. 따라서 종업워들은 자신이 소속된 현장소장과 기능별 부서장 모두로부터

지휘를 받는다.

권한부여 : 나누어진 부서나 부문별로 책임이나 권한을 배분한다.

명령연쇄의 원칙 - 모든 조직은 최고경영자의 지시가 현장 종업원에게까지 전달되도록 연쇄적인 권한체계를 갖추어야 함을 의미.

명령일원화의 원칙 - 이 모든 종업원들은 오로지 한 사람의 상급자에게 명령을 받고 보고해야 한다는 것. 그러나 매트릭스형 조직의 경우에는 두사람이 이상의 상급자를 갖게 되므로

이러한 명령 일원화의 원칙이 적용되지 않을 수 있다.

통제범위의 원칙 - 상급자 한 사람이 적정수의 하급자를 통제하는 것이 경영을 위해 효과적이라는 것이다. 따라서 조직을 구성할 때 해당 업무에 필요한 적정수의 인원과 경영자의 효과적으로

관리할 수 있는 하급자의 수를 면밀히 조사할 필요가 있다.

책임.권한 동등의 원칙 - 구성원들에게 각자의 업무가 할당되면 업무 담당자는 이를 수행해야 할 책임을 지게 된다. 이 때 주어진 책임만큼의 동등한 권한이 주어져야 한다는 원칙.

전체적 조정 - 이들이 상호 연결될 수 있도록 전체적으로 조정하는 과정을 거친다.

2-2 21세기 계획활동

학습목표

계획활동의 단계를 4가지로 나누어 말할 수 있다.

21세기의 경영환경에 능동적으로 대처하기 위해 고려할 점 3가지를 말할 수 있다.

계획활동의 4가지 단계

경영목표 설정 - 기업의 경영목표를 구체적으로 설정하는 단계

경영목표의 설정은 기업전체에 대한 목표를 수립하고 이를 닳성하기 위한 각 부문별 목표를 세우는 것을 말한다.

여기서 기업의 목표는 그 기업의 사명을 기반으로 하며 부문별 목표는 현재상태와 원하는 상태와의 차이를 해결하여 도달하고자 하는 기대치를 의미하므로

이것이 명확하게 정의 되어야 한다.

경영목표는 다음과 같은 3가지 내용을 포함한다.

무엇을 할 것인가.

어디에 중점을 둘 것인가

무엇이 달성되어야 하는가

기업의 사명 -> 기업전체의 목표 -> 운영목표 -> 직무목표

조직의 계층이 하부조직으로 내려갈수록 목표는 보다 상세하게 규정되어야 한다. 최고 경영자는 기업 전체의 목표를 수립하고, 중간 경영자가

수립한 기업목표를 이해하고 이를 토대로 운영목표를 설정하게 된다. 일선 경영자는 기업전체의 목표와 운영 목표를 이해하고 이를 토대로 자기 부문의 직무 목표를

수립하게 된다.

이때 중간 경영자는 경영목표에 어긋나는 운영목표를 수립해서는 안될 것이며 일선 경영자는 경영목표와 운영목표에 벗어나는 직무목표를 설정해서는 안된다.

이와 같이 경영목표를 운영목표 및 직무목표는 전체적으로 일관된 체계하에서 수립되어야 한다.

경영계획안 개발 - 경영목표를 토대로 경영계획을 수립하기 위한 몇가지 대안을 개발하는 단계

경영계획안을 개발하는 세가지 방법

상향식 방법 - 하위계층으로부터 상위계층까지 의견을 모으는 브레인 스토밍과 같은 방법

브레인 스토밍 : 참여자들에게 현실과 인습에 구애 받지 않고 자발적으로 여러 계획안을 제안 하도록 하여 문제를 해결 서로간에 비판을 하지 않고

모두가 거리낌없이 의견을 제시하고 의견을 나눌 수 있도록 이끌어 나가는 것이 중요.

하향식 방법 - 최고 경영자의 경영의지에 의존하는 하향식 방법

비교분석 방법 - 경쟁우위에 있는 기업의 경영 활동을 비교 분석하는 벤치마킹 방법

벤치마킹 : 경쟁우위에 있는 기업의 경영활동을 비교 분석하여 장점을 적절하게 모방, 개선하는 계획을 개발하는 방법 단순히 그 기업의 경쟁우위 방법을 모방하는 것이 아니라

기업 실정에 맞도록 개선 하는 것이 필수적이다. 이렇게 하여 경쟁 기업보다 더 나아질 수 있는 계획을 개발할 수 있다.

경영계획안 평가 - 대안을 합리적인 의사결정방법에 따라 평가하는 단계

일반적으로 어떤 계획안을 제시했을때 계획안이 많은 결우 어떤것을 선택할 것인지 망설이게 되는데 계획안을 평가하는 기준은 상황이나 여건에 따라

여러가지가 제시 될 수 있지만 일반적으로 계획안은 현실성, 충족도, 적합성 이라는 세 가지 기준을 적용할 수 있다.

현실성 : 기업의 인적, 물적 자운이나 자본 및 정보등이 계획안을 지원 할 수 있는지, 또한 법적인 제약은 없는지 등을 살펴보아야 한다. 외향적으로 바람직한 계획안이라

하더라도 현실성이 낮은 경우에는 제외되어야 한다.

충족도 : 계획안이 의사결정의 상황을 만족시키는 정도를 말한다. 예를 들어서 어떤 경영자가 50%의 생산능력을 증가시키고자 하는 하는데, 다른 기업의 공장을 인수하는 계획안을

고려하고 있다. 그런데 다른 기업의 공장을 인수해도 30%정도 밖에 생산능력을 증가시킬수 없다면 그 계획안은 충족도가 적은 계획안이 되는 것이다.

적합성 : 특정 계획안을 선택함으로써 조직의 다른 부분에 어떤 영향이 있는가, 계획안을 실행하는 데 비용이 얼마나 소요되는가 등에 관한 기준이다. 현실성과 충족도가 높은 계획안이라도

조직 전체에 너무 많은 비용 부담이나 악영향을 수반하게되면 적합한 계획안 이라고 할 수 없다.

경영계획안 선택 - 여러 경영계획안의 평가를 토대로 가장 합리적인 계획안을 선택하는 단계. 하나의 계획안이 아닌

상황별로 여러가지 대안을 선택할 수도 있다.

계획안을 선택하기 전 : 누가 담당할 것인가를 고려

어떻게 실행할 것인가를 고려

예상되는 문제의 해결책 고려

계획안을 선택한 후 : 실행 결과의 효과를 평가

실행 결과에 대한 피드백

이러한 피드백 과정이 체계적으로 이루어지는 기업 일수록 경영 계획안이 현실 타당성을 가지면서 강력한 실행 지침서 역할을 하게 된다.

21세기 계획활동

글로벌 환경변화에 대응한 유연한 계획수립

21세기에는 글로벌화 정보화가 더욱더 진전되면서 기업 내부적으로는 기능간, 부서간 계층간, 사업부 간의 경계가 없어지고 기업 외부적으로는 외부관련 기관사이의 장벽이 없어지는

무경계 환경이 펼쳐지고 있습니다. 여기서 변화하는 환경에 발 빠르게 적응하는 기업은 크게 성공하지만 타이밍을 놓치면 치명적인 상황에 빠지게 됩니다. 이와 같이 경영환경이 시시각각으로 변하기

때문에 기업은 신속하고도 유연하게 계획을 수립하고 수정할 수 있어야 합니다.

변화를 미리 예측하여 불확실성을 예측하여 변화에 대응하여 취해야할 조치들을 명확하게 해준다.

이러한 계획활동을 통해 21세기 경영자는 정치, 경제, 사회, 기술 등의 거시적인 외부환경뿐만 아니라 제품에 대한 수요, 매출액처럼 구체적인 사항까지 그 추이를 가늠할 수 있어야 한다.

그러나 기업들은 단 한가지의 계획만을 고집하기 보다는 기본적인 계획을 선택하되 일어날 수 있는 상황에 대한 몇 가지 시나리오를 설정하여 상황별 계획도 만들어 놓아야 유연한 대처를 할 수 있게 된다.

체계적 자원관리를 위한 장기계획 필요

기업에서 자원을 효율적으로 활용할 체계적이고 장기적인 계획을 세운다면 경쟁에 따른 위험은 줄어든다. 자원을 활용할 장기계획의 수립은 기업이 어떻게 하면 경영목표를 달성할 수 있는가 하는 과제의 시발점이 된다.

이때의 계획은 기업 내의 모든 자원과 기능이 상호작용되어 작성되어야만 경쟁 우위를 확보할 수 있게 된다. 또한 단순히 예상되는 미래의 모습만을 제시하는 수준이 아닌, 모든 자원을 효과적으로 활용하였을 때 달성할 수

있는 기업의 미래상 이어야 한다.

최고 경영자의 직접적 참여와 자원이 관건

장기적이고 전략적인 계획을 수립할 때 가장 중요한 것은 기업의 최종적인 의사결정에 책임을 지는 최고경영자가 적극적으로 참여하여야 한다는 것이다. 만약 그렇지 않은 경우엔 매년 제출하던 평범한 계획안으로

취급받게 되어 장기전략계획 수립 자체가 무의미해지고 만다.

또한 완성된 장기전략계획을 관심 뿐 아니라 적극적으로 실천에 옮기는 데까지 지속되어야 한다. 경영활동에 있어서 장기 계획은 안내서로서 계속 활용하여야 하며 처음 한 두 해에 큰 효과를 보이지 않아도 그치지 말고

지속적인 관심을 보이며 실행되도록 해야 한다. 이 때 장기전략계획을 기업내의 전 직원 들에게 공개하여 공감대를 형성하여 추진한다면 더욱 바람직한다.

2-1 계획 활동이란?

학습목표

계획활동의 개념을 말할 수 있다.

기간에 따른 계획의 종류를 말할 수 있다.

성격에 따른 계획의 종류를 말할 수 있다.

경영활동의 시작

계획활동 -> 조직화 활동 -> 지휘활동 -> 통제활동

무엇을 : 지금은 가지고 있지 않는 기업의 경영목표 정하기

언제 : 계획은 달성할 기간, 시점 정하기

어디서 : 계획이 이루어지는 부서, 장소 정하기

누가 : 특정 과업을 달성할 구체적인 사람 정하기

어떻게 : 목표를 달성할 방법 정하기

얼마만큼 : 목표달성에 필요한 자원의 지출 정도 정하기

- 기업이 계획을 수립하여 경영활동에 활용한다는 것은 증상이 나타난 후에 병을 치료하는

사후적인 경영 활동이 아니라 미리 병을 예방하는 사전적, 미래지향적 경영활동을 의미한다.

따라서 계획을 현실 경영에 실제로 활용하기 위해서는 기업마다 특수한 상활을 고려하여 계획을

수립하되 계획에 현실을 맞추는 것이 아니라 현실의 나침반으로써 계획을 사용하여야 한다.

경영 계획의 구분

기간별 구분 - 장기계획, 중기계획, 단기계획

장기계획 - 신규사업 부문에 참여하여 거기에서 충분한 수익을 올릴 수 있거나 기존사업으로 부터

빠져 나올 수 있을 만큼 충분한 기간을 가진 계획

- 경영계획에는 반드시 연동계획이 필요하다. 5년이상의 장기계획이 예측된 상황에 정확하게 맞을

가능성은 매우 낮다. 다만 현재 시점에서 장기적 발전 방향을 설정하고 연도별 또는 항목별로 이에 대한

구체적인 계획을 세울때 전체적인 지침서로 삼기 위해 필요한 것이 장기계획이다.

그러므로 5년에 한번씩 장기계획을 세울 것이 아니라 매년마다 연동해서 장기 계획을 수립하면 보다 현실타당성이

높은 계획이 될 수 있다.

중기계획 - 기업이 생산시설을 확장하거나 축소하여 그 효과가 나타날 수 있는 시간의 계획

장기계획과는 달리 기업이 새로운 사업을 신설하거나 기존사업을 폐쇄할 시간적 여유는 없다.

단기계획 - 생산능력의 효율성, 즉 생산시설의 가동률만을 변경하여 효과가 나타날 수 있는 정도의 계획.

기업의 생산시설을 확장하거나 축소할수는 없고 단지 생산능력의 효율성, 생산시설의 가동률만을 변경하여 효과가 나타날수 있는 정도를 의미.

생산시설을 확장하거나 축소할 시간적 여유를 주지 않는다는 측면에서 중기계획과 차이가 있다.

성격별 구분 - 전략계획, 운영계획, 예산계획

전략계획 - 사업구조나 제품구조와 같은 경영구조 자체의 혁신이나 변혁을 의존하는 계획

징기간 동안 전사적이고 종합적이며 포괄적으로 계획이 진행된다. 따라서 외부 환경에서 얻을 수 있는 최대한의 정보를 활용하며

불확실성의 정도가 높은 비계량적이고 질적인 판단을 하게 되는 거시적인 계획이다.

이는 최고 경영자가 주축이 되어 장기적 생존과 성장을 위해 수립되는 장기계획의 하나이다.

운영계획 - 전략계획에서 채택된 기본 방향에 따라 자원의 배분을 결정하는 부문별 계획

인력계획, 생산계획, 마케팅계획, 자본조달 및 운용계획, 신규사업계획, 연구개발계획 등이 여기에 포함된다. 운영계획은 주로 기능별 업무계획으로서

전략계획보다 혁신적이지 않으며 불확실성의 정도가 낮다.

이는 중간경영자가 주축이 되어 전략계획의 개별 수행방법을 설정하기 위한 목적을 가지고 수립되는 중기계획의 성격을 가진다.

예산계획 - 전략계획 및 운영계획이 실행될 수 있도록 자금을 편성하는 계획

일반적으로 1년정도의 부문별, 항목별 예상금액을 나타내는 단기계획이므로 계량적 판단이 가능하다. 이 계획은 해당기간 동안의 경영활동 지침이 되는

성격을 가지게 되며 주로 일선 경영자가 주축이 되어 중간경영자와 협조하에 작성된다.

1-5 기업문화

학습목표

기업문화의 개념을 말할 수 있다.

기업문화의 유형 4가지를 말할 수 있다.

기업문화의 개발 3단계를 순서대로 말할 수 있다.

기업문화란?

1970년대 석유파동과 원자재공급난 등의 어려움속에서 일본과 미국의 우수 기업들이

지속적인 성장을 한것은 기업문화에 대한 관심을 높이는 직접적인 원인이 되었다.

기업문화는 집단 내에서 일반적으로 지지되고 기대되는 행동방식으로 조직구성원 간에

공유된 신념과 기대의 유형으로 정의 할 수 있다.

공식적인 면 - 목표, 기술, 조직구조, 정책과 절차, 재무상태

비공식적인 면 - 인식, 태도, 가치, 비공식 상호관계, 그룹규범, 믿음

이처럼 기업문화는 조직구성원 간에 공유하고 있고 구성워 행동과 전체 조직행동에 기본전제로

작용하는 기업체 고유의 가치관, 신념, 규범, 관습 그리고 행동패턴 등의 거시적인 총체로서 눈에

보이는 면도 있지만 감추어져 있는 면도 많다.

기업 문화의 구성요소

피터스의 7S모형 - 전략, 구조, 관리, 시스템, 구성원, 관리기술, 행동관리특성, 공유가치 등의 7가지

요소가 상호작용하게 된다. 이들 요는 전체적인 연관관계 속에서 조직 구성원의 행동과 전체 기업행동에

영향을 주고 있으므로, 각 요소가 개별적으로 구성원 행동과 기업체 행동에 얼마나 작용하고 있는지를

계량적으로 측정하기는 매우 어렵다.

기업 문화의 평가요소

구성워 정체성 - 구성원들이 자신의 직무가 아닌 전체로서 조직을 동일시 하는 정도.

집단에 대한 강조 - 작업활동이 개인보다는 집단을 통심으로 이루어지는 정도.

구성원에 대한 영향 - 최고경영층의 의사결정이 조직내의 구성운들에게 미치는 영향력을 고려하는 정도.

하위단위의 통합 - 조직 내의 하위 부문이 조정되고 상호의존적으로 운영되는 정도.

통제 - 구성원의 행동을 통제하기 위해 규칙이나 규정 그리고 직접적인 감독에 의존하는 정도.

위험 감수정도 - 구성원들이 공격적이고 혁신적이며 위험감수를 추구하도록 하게 하는 정도.

보상기준 - 근속년수, 혈연, 지연 등의 요인에 따라서가 아닌 구성운의 성과에 따라 보상이 주어지는 제도.

갈등에 대한 태도 - 구성원들이 긍정적 갈등과 비판을 공개적으로 표현하도록 하는 정도.

목적지향 - 결과를 가져오는 기술이나 과정보다는 결과와 성과에 최고 경영층이 중시하는 정도.

개방 시스템 - 조직이 외부환경의 변화에 반응하고 대처하는 정도.

기업문화를 측정하는 확실한 방법은 없지만, 여기에서 볼 수 있는 기업문화의 특성을 어떻게 평가하는지에 따라

이를 분석할 수 있다. 기업문화의 평가 기준이 되는 특성은 크게 10가지로 나누어 볼 수 있다.

기업문화의 4가지 유형

퀸과 킴벌리는 인간의 욕구와 지각에 대한 가정을 바탕으로 계층적 문화, 발전적 문화, 합리적 문화, 집단적 문화

등으로 분류하였다.

계층적 문화 - 안전, 안정의 욕구에 기초하는 문화.

감독과 통제 중시, 구성원들은 안전과 질서를 바라고 리더는 보수적이고 신중해야 하며 기본구조가 변함없이

유지되기를 바란다. 이러한 계층적 문화는 주로 기계적인 조직, 특히 관료조직에서 많이 나타남.

발전적 문화 - 인간의 변화에 대한 욕구에 기초하는 문화

구성원들이 성장과 자극, 그리고 다양성과 같은 욕구 때문에 조직목표를 달성하기 위하여 노력한다.

이럴때 리더는 위험을 감수할 수 있는 능려고가 필요한 자원을 획득하는 데 더 많은 시간을 할애하여야 한다.

이러한 발전적 문화는 유기적인 조직 특히 특별위원회기구 등에서 볼 수 있다.

합리적 문화 - 인간의 성과 달성에 대한 욕구에 기초하는 문화.

개인의 목표가 분명하고 성과에 대한 보상이 주어질 것으로 예상되면 구성원들은 조직의

요구에 따르게 된다. 이러한 문화에서는 합리적인 계획과 목표가 중시되고

의사결정을 효율성이 강조되므로 리더는 지시적으로 목표지향적이어야 하며 조직 구성원들로 하여금 생산성을

높일 수 있도록 격려하여야 한다.

집단적 문화 - 인간의 친화에 대한 욕구에 기초.

개인의 애착심과 친화 그리고 멤버십에 의해 조직에 대한 공헌도가 결정된다고 생각한다. 따라서 리더는 참가적이며

후워적이어야 하며 구성운들간의 상호작용을 용이하게 해 주어야 한다. 이러한 집단적 문화는 가부장적 문화 라고도 하며,

특히 일본의 사회문화적 특성을 많이 반영하는 조직에서 나타난다.

기업문화의 개발

외적변화 요소 - 기업체는 항상 외부 환경의 변화 때문에 전략경영에 변화를 가져오고 나아가서는 성공적인 전략경영에 적합한

기업문화를 필요로 한다.

내적변화 요소 - 외적 환경변화는 내적 변화를 유발시킨다. 별도로 조직구조상의 변화나 최고 경영층의 변화도 새로운 기업문화를

요구하게 된다. 이에 따라 기업체는 새로운 변화에 맞는 새로운 공유가치를 개발할 필요성을 느끼게 된다.

또한 최고 경영층이 변화해도 그들의 가치관과 경영 스타일에 맞는 기업문화의 개발을 요구하게 된다.

이러한 내,외적인 변화요소는 기업체 성과에 직접적인 영향을 주어 생산성 저하, 자워낭비, 이익감소, 사기저하, 이직률 증가 그리고

구성원들간의 갈등과 무관심한 태도 등의 역기능적 현상이 나타나게 할 수도 있다.

기업문화의 개발과정

1단계 - 새로운 기업문화의 모색

최고경영층과 변화담당자의 주도하에 현재의 기업문화를 진단하고 기업 내의 환경을 분석하며 기업이 지향하는 장기적인 목적과 이미지를

중심으로 이에 알맞은 기업문화를 모색하는 단계이다. 이 과정에서 변화 담당자는 기업 문화분석을 주로 행하고 최고경영층은 기업의

장기 방향과 이미지의 설정을 주로 행한다.

2단계 - 변화 전략의 구상

결정된 새로운 비전과 기업문화를 기업 내에 정착시키기 위해서는 이에 대한 개발전략이 구성되어야 한다.

기업문화의 변화 전략은 기업문화의 변화에 대한 속도, 범위, 기간 등에 따라서 그 방향과 구체적인 계획이 달라진다. 그리고 변화 담당자의

개입 정도도 변화전략에 따라서 결정된다.

3단계 - 행동계획 수립

기업문화의 구체적인 행동계획을 수립하는데 있어서 변화 담당자는 바람직한 기업문화적 요소와 행동계획의 유형을 중심으로

기업문화의 개발활동을 체계화 시킬 필요가 있다.

- 새로운 기업문화를 보다 체계적으로 개발하려면 새로운 기업문화를 찾고, 변화전략을 구상한 후에 구체적인 행동계획을 수립하는 단계를 거치게 된다.

1-4 기업의 창업

학습목표

벤처창업의 개념을 말할 수 있다.

소자본 창업의 개념을 말할 수 있다.

창업성공을 위한 전략 4가지를 말할 수 있다.

진정한 영웅으로서의 기업가가 되기위한 필요조건

하나, 푸르른 이상을 지향하는 젊은 마음

둘, 기업의 미래를 올바르게 설정하는 통찰력

셋, 자신의 가치관에 따른 고유한 독창성

넷, 경쟁기업보다 높은 성과를 올릴 수 있는 경쟁력

다섯, 신뢰감을 바탕으로 종업원을 이끌어가는 지도력

여섯, 봉사하는 기업이 되도록 기업을 이끌어 나가는 고결함

벤처창업은 모험기업의 설립

벤처기업은 새로운 기술을 보유했지만 커다란 위험부담을 지닌

모험기업을 말한다.

벤처기업의 세가지 특징

새로운 첨단기술을 이용하는 사업. 대기업이 하기 어려운 사업

도산위험이 높은 모험적 사업

이러한 벤처창업은 일반적인 창업에 비해 위험이 높은 반면에 이익도

높다. 벤처창업은 신기술을 이용하므로 제품의 인지도, 안전성 등이

떨어져서 도산위험이 큰 반면 이러한 제품이 일반화되는 경우에는

폭발적인 성장이 가능하기 때문이다.

첨단기술과 모험정신의 결합

기업의 승부는 해당제품이 시장을 얼마나 장악하느냐에 달려 있으므로

새로운 기술도 일상에서 활용될 수 있어야 비로소 상품화하여 성공할 수 있다.

그러나 그 시장이 형성되는 시기를 기다리기 보다는 스스로 기회를 만들어가는

모험정신이 꼭 필요하다.

소자본 창업

업종선택시 고려사항

1. 자신의 적성과 능력

2. 성장산업인지 여부

3. 위험부담

4. 수익성

같은 상품이라면 가깝고 편리한 곳이어야 사고자 하는 사람이 많다.

따라서 사업을 시작할 때 잠재고객이 많이 다니거나 거주하는 곳을 선정하는

것이 유리하게 된다.

창업의 성공전략(1)

성공에 필요한 핵심요인을 찾아내어 이를 중점적으로 강화하여 자신의

장점으로 만들고 여기에 이용가능한 경영자원을 집중하는 것이

성고으이 지름길 이라고 할 수 있다.

1. 빈집찾기 - 소비자의 욕구는 있으나 아직 충족되지 않은 시장을 겨냥한 전략

빈집찾기 전략은 경쟁우위를 가질 수 있는 분야에서 비어있는 시장, 즉 틈새시장을

발견하여 그 자리를 선점하는 것이다. 이 때에는 기존시장의 리더와 정면으로 대결하여

경쟁하는 방법은 피하고, 어떤 명확한 특정분야에서 주도권을 잡는 것이 중요하다.

새집짓기 - 지금까지 전혀없던 시장이 열릴 것을 예상하고 미리 개척하여

진출하는 전략.

새집지을곳을 고르는것은 빈집을 찾는 것 보다 어렵고 위험성도 크다.

보다 철저한 시장성과 기술성 분석이 요구된다.

한집찾기 - 이미 존재하고 있는 제품시장에서 그 기업만의 핵심기술을 강점으로

하여 승부수를 거는 창업전략.

새로운 핵심기술을 적용한 신제품을 선보이기 때문에 위험이 높으나 그에 따른 수익성도

높아 소규모로 창업하는 경우에 유리할 수 있다. 이전략으로 성공하기 위해서는 핵심적인

분야의 기술역량을 확보하여 끊임없이 발전하는 기술변화를 따라 신속하게 기술을 상품화

할 수 있어야 한다.

큰집찾기 - 작은 무대가 아닌 큰 무대에 진출하여 가격과 품질에서

차별화하는 전략.

핵심기술을 가지고 있으면서 비용절감의 효과 등을 통해 세계시장을 대상으로 경쟁력 있는 제품을

생산, 판매함으로써 국내외 생산기지를 형성하여 성공하는 전략이다.

1-3 경영마인드

학습목표

경영마인드의 개념을 말할 수 있다.

기업이 경쟁력을 확보하기 위해 경영자가 가져야할 세가지

마인드가 무엇인지 말할 수 있다.

경영마인드란?

경영마인드는 특정한 것이 아닌 일상생활과 분리 될 수 없는

필수요소가 될 것이다.

경영마인드란 경영자가 기업의 목표를 달성하기 위하여 효과성

과 효율성을 가진 여러가지 아이디어나 지혜를 적용하는 것을 의미

한다.

효과성 - 기업이 미리 설정해 놓은 목표를 어느정도 달성하였느냐 하는것

효율성 - 투입에 대한 산출의 비용. 효율성은 자원의 활용 정도와

관련이 있다.

그렇다면 경영자가 어떻게 해야 효과성과 효율성을 높일 수 있을까?

효과성을 높이기 위해서는 그 기업이 추구하는 목표를 설정하고

이를 달성하기 위해 모든 노력을 기울여야 하며 효율성을 높이기 위해서느

최소의 비용으로 최대의 효과를 추구하는 활동이 필요하다.

효과성과 효율성의 추구

적절한 광고를 통해서 소비자들이 구매하도록 어필하였다. - 효과성

적절한 광고를 통해서 소비자들이 구매하도록 어필하였다. - 효율성

경영마인드의 핵심요소

3가지 경영마인드

1. 고객중심 마인드 - 고객에게 제공되는 일체의 물질적, 심리적 행동등이 최상의

고객만족을 가져다 주는 활동으로 이루어지도록 하는 마인드

- 최종소비자를 고객으로 보는 마인드 -

세계적으로 성공한 기업들은 항상 고객의 불만을 경청하는데 최선을 다 한다.

그러나 실패하는 기업들은 현재의 고객들보다는 새로운 고객을 찾아내는데 더

많은 시간과 비용을 부담한다. 따라서 성공하는 경영자가 되기 위해서는 새로운

고객과 함께 현재의 고객도 만족시킬 수 있어야 한다.

- 주주를 고객으로 보는 마인드 -

주주는 기업이 자본을 조달할 수 있도록 하는 창구라고 할 수 있다. 따라서 기업은

단순히 최종소비자만을 고객으로 볼 것이 아니라 주주도 고객으로 볼 필요가

있다. 우호적인 주주 집단을 형성하여 적절한 자본조달을 위한 환경을 만든다면

그 기업은 지소적인 성장과 발전을 이룰 수 있는 토대를 마련하게 되는 것이다.

- 종업워을 고객으로 보는 마인드 -

경영자의 입장에서는 매일매일 대면하는 종업원이고 고객이 될 수도 있다. 경

영자는 막상 최종소비자와의 거래를 하거나 제품생산의 일부에 참여하기보다는

종업원들을 지휘하고 통제하는 활동에 대부분의 시간을 보내기 때문이다. 경영

자는 종업원을 같은 배를 탄 내 가족으로 여기고 그들과 공동운명체라는 생각을

지녀야 한다.

폭넓은 개념의 고객을 대상으로 이들을 만족시킬 방법을 찾는 노력이 바로 경

영 마인드의 첫걸음 이라고 할 수 있다. 따라서 기업은 최종소비자를 넘어 다양

한 이해관계자를 고객으로 이해할 필요가 있다.

2. 가치극대화 마인드 - 효과적이면서 효율적인 아이디어에 의해 수익성을 키우려는

마인드

- 주가상승을 통한 가치 극대화 -

주가는 그 기업에 대한 투자가치를 의미하며, 얼마나 원활하게 자본을 조달할 수

있는가를 의미한다. 또한 주식시장에서 경정되는 주가에 발행주식수를 곱한 것이

기업의 시장가치가 되기 때문에 주가가 높을 수록 기업의 가치는 커지게 된다.

주가를 높이기 위해서는 실질적인 기업의 수익성이 확보 되어야 한다.

- 브랜드 이미지를 통한 가치극대화 -

브랜드 가치가 높다는 것은 고객이 필요할 때 자동으로 해당 상품을 집어 들도록

만들었다는 의미이다. 기업은 그만큼 마케팅 비용을 줄이면서 상대적으로 높은 가격을

유지할 수 있게 된다.

특허권이나 전문지식 또는 아이디어 등과 같은 다양한 무형의 지식 자원들을 적극적으로

개발하여 기업의 가치를 극대화 시키도록 노력해야 한다.

3. 경쟁우위 마인드 - 어떻게 하면 상대적으로 더 큰 만족을 제공할 수 있는가를

찾는 마인드

절대우위 - 한나라나 기업이 특정제품에 대하여 독점적 지위를 갖거나 가장 낮은 비용으로

생산할 수 있어서 독보적인 위치를 차지하고 있는 경우를 말한다.

그러나 현실적으로 이러한 절대우위를 갖는 것은 매우 드문 경우이다.

비교우위 - 한 나라가 다른 나라에 비해 상대적으로 효율성이 높은 제품을 전문화하면 두 나라 모

두에게 이익이 발생한다는 개념.

이러한 비교우위는 국가간의 교역에서는 적용되지만 기업에서는 적용하기가 곤란하다.

경쟁우위 - 어느 특정한 기업이 다른 수많은 기업과의 경쟁에서 우위에 설 수 있는

지의 여부를 판단할 때 사용하는 개념으로 두 국가간 우위를 판단하는 비교우위와는 다르다.

이러한 경졍우위의 원천으로는 가치활동과 핵심역량을 들 수 있다. 이때

가치활동은 창조적인 경영활동을 의미하고, 핵심역량은 기업의 경쟁력 확보에 결정적인

역할을 하는 중요한 경영자원 이라고 할 수 있다.

이 세가지 마인드가 종합적으로 연계되어 기업현장에서 실제로 추진되어야 만

비로소 경영마인드를 통한 혁신적 경영활동이 이루어 질 수 있다.

1-2 경영과 기업

학습목표

경영자의 개념을 말할 수 있다.

경영자의 역할을 세 계층으로 나누어 설명할 수 있따.

경영과 기업의 관계를 설명할 수 있다.

경영자란?

기업의 목표를 달성하기 위해 생산, 마케팅, 인사, 재무 등과

관련된 활동을 계획, 조직화, 지휘 통제를 통해 기업의 경영의

주체를 의미한다. 경영자는 기업내의 위치에 따라 일선경영자,

중간경영자, 최고경영자로 분류할 수있다.

일선경영자 - 가장 낮은 단계의 경영자를 말하고 작업자의 활동

을 감독하고 조정하는 경영자이다.

중간경영자 - 상위자의 요구와 하위자의 능력을 조화시키며

일선경영자를 지휘하는데 주요책임이 있다.

최고경영자 - 기업의 활동 방침을 설정하고 기업외부의 환경과

상호작용을 하는 업무를 주로 맡고 기업의 전반적인 경영을 책임지는

경영자이다.

소유경영자와 전문경영자

소요경영자 - 출자와 경영기능을 모두 수행함으로써 실질적으로

기업을 완전히 소유, 지배하는 경영자

전문경영자 - 출자를 제외한 모든기능을 담당.

경영자에게 요구되는 능력

상황판단능력 - 기업의 이해관계와 활동을 조정하고 통합하는

능력으로 주로 최고 경영자에게 많이 요구된다.

기업을 전체적인 관점에서 보고 기업전체에 어떤 영향을 미칠

것인가를 예측하는 능력을 말한다.

대인관계능력 - 원활한 의사소통 능력과 동기 부여를 할 수 있는

능력을 포함하며, 주로 중간경영자에게 많이 요구된다.

현장실무능력 - 특정 업무와 관련된 지식을 이용할 수 있는 능력으로

주로 일선 경영자에게 많이 요구된다.

21세기형 최고경영자에게 요구되는 능력

1. 비전제시로 기업방향 결정 - 미래 모습을 제시하는 것

2. 글로벌 환경변화에의 적응 능력 - 세계시장의 변화를 포착하고

어떻게 대응할 것인가를 연구.

3. 경영자원의 효율적 개발과 활용능력 - 경영자원을 어떻게 효율적으로

개발, 활용할 수있는가가 요구된다.

기업과 경영의 관계(1)

기업이란? 기업은 인간의 욕구를 만족시켜주는 제품이나 서비스를

생산하고 판매하여 이윤을 추구하는 가장 두드러진 경제주체이다.

기업과 경영의 관계

경영은 소프트웨어 기업은 하드웨어에 해당한다. 이러한 여러 자원들을

효과적으로 활용하여 계획, 조직화, 지휘, 통제하는 활동을 경영이라 한다.

기업은 사회적 책임을 지는가?

기업의 역할이 증대되면 될수록 적극적으로 사회적 책임을 다해야 국가

경제가 전반적으로 발전을 이룰 수 있을 뿐만 아니라 기업자체도 생존과 번영을

누릴 수 있을 것이다.

기업의 사회적 책임에는 법률적 책임뿐만 아니라 경영적 책임, 윤리적 책임도

포함한다.

기업의 유지발전 책임 - 계속적인 이윤 창출을 통해 기업을 유지하고 발전시킬 책임.

공정경쟁의 책임 - 국제경쟁력 확보를 위해 대기업과 중소기업간의 협조, 보완

체제가 필요.

지역사회에 대한 책임 - 지역주민과 소비자의 복지증대를 위해 그 지역의 경제

사회, 문화발전에 기여할 의무가 있다.

환경에 대한 책임 - 사회 속에서 이윤을 창출하는 만큼 환경오염을 방지하여 생활환경을

보호하고 개선할 의무를 가지고 있다.

이윤의 공편한 분배 책임 - 적정이윤을 확보하여 그 이윤을 근로자에게, 출자자에게

국가에 그리고 협력업체에 적절하고 공평하게 배분할 책임을 가지고 있다.

MBA basic

1-1 경영이란

학습목표

조직화의 개념

조직설계와 조직구조의 차이

조직화가 이루어지는 과정을 4단계로 나우어 말할 수 있다.

- 경영이란?

경영은 각 경제주체가 사회적 존재로서 생존하고 발전하기 위해 인적, 물적자원, 자본 등을 계획, 조직화, 지휘, 통제하는 연속적인 과정이다.

좁은 의미의 경영

좁은 의미로의 영리조직인 기업의 경영만을 의미

넓은 의미의 경영

넓은 의미로는 기업을 포함하여 가계나 국가, 학교, 종교단체 등 비영리 조직까지도 포함. 국가도 글로벌화가 추진되면서 다른 국가와 경쟁하여 영리를 추구해야 하는 성격을 가지므로 경영의 원리가 적용될 수 있다.

뉴질랜드의 국가경영

뉴질랜드는 경제성장률 0%라는 위기를 맞이 했지만 정부의 혁신적인 개혁을 시행하여 국가 위기를 탈출했다.

대한민국의 국가경영

아직도 변화가 필요하다. 아직도 민원처리 업무도 비효율적으로 운영되고 있어서 개선이 필요합니다.

과정측면에서 경영을 보는 관점

계획활동 - 기업의 경영목표를 세우고 이를 달성하기 위한 가장 좋은 방안을 찾는 활동

조직화활동 - 수립한 계획의 성공적인 달성을 위해 조직을 어떠한 형태로 구성할 것인지 결정하고 인적, 물적자원, 자본, 정보, 지식 등을 배분하고 조정하는 활동.

지휘활동 - 기업의 목표달성을 위해 요구되는 업무를 잘 수행하도록 종업원들의 동기를 유발하고 이끄는 활동.

통제활동 - 종업원이 수행하는 업무가 제대로 추진되고 있는가를 확인하고 문제가 있을 때 수정하는 활동.

업무측면에서 경영을 보는 관점

인사활동 - 기업의 구성원과 관련된 모든 활동을 말한다. 종업원들을 채용하여 교육시켜 적재적소에 배치하는 인적 자원 관리활동과 원만한 노사관례를 유지하도록 하는 노사관계 관리활동이 있다.

마케팅 활동 - 고객의 욕구와 기업의 목표를 모두 만족시키기 위해 제품과 서비스를 교환하는 활동을 말한다.

생산활동 - 필요한 모든 자원을 활용하여 고객이 원하는 제품이나 서비스를 창출하는 활동을 말한다.

재무활동 - 기업의 목표를 달성하기 위해 필요한 자본을 합리적으로 조달하고 효과저긍로 운용하는 활동을 말한다.

의사결정측면에서 경영을 보는 관점

전략적 의사결정 - 최고경영층에서 이루어지는 활동.

기업의 장기목표 및 자원배분과 관련되어 기업 전체에 영향을 미치는 활동.

관리적 의사결정 - 중간 경영층에서 이루어지는 활동.

기업의 목표를 달성하기 위한 자원의 획득 및 효율적인 사용과 관련된 활동.

기능적 의사결정 - 일선 경영층에서 이루어지는 활동.

특정업무의 효율적으로 효과적인 수행과 관련된 활동.

경영을 보는 관점

기업의 목표를 달성하기 위해 계획을 세우는 활동, 이를 수행할 조직을 구성하는 활동, 그 조직을 지휘, 통제하는 활동이 각각 인사, 마케팅, 생산, 재무 등의 부문별로 이루어진다. 이 때 계층별로 필요한 의사결정이 이루어진다. 경영활동은 어느 한부분을 따로 떼어서 생각하기 보다는 전체적인 측면에서 보아야 한다.

경영에 필요한 자원 - 자본, 정보, 전략, 사람

1) 사람 - 모든일이 사람에 의해 이루어지고 사람에 의해 결정되므로 그 기업을 이끌어가는 사람이 꼭 필요한 존재이다.

2) 자본 - 자본을 기초로 이윤을 창출해야 기업이 존재한다. 경영활동에 있어서 자본은 생계를 결정하는 중요한 경영의 한 요소이다.

3) 정보 - 기업에 있어서 인적자원이나 자본 못지않게 중요한 요소이고 다른기업보다 앞서기 위해선 외부환경에 대한 정보를 신속히 파악하고 이를 전략적으로 사용할 수 있는 능력을 키워야 한다.

4) 전략 - 최고 경영자의 의지. 포괄적인 계획.

자신의 기업에 잘맞는 전략을 세워야한다.