MBA basic 7편 계획활동

2-2 21세기 계획활동

 

학습목표

 

계획활동의 단계를 4가지로 나누어 말할 수 있다.

21세기의 경영환경에 능동적으로 대처하기 위해 고려할 점 3가지를 말할 수 있다.

 

계획활동의 4가지 단계

 

경영목표 설정 - 기업의 경영목표를 구체적으로 설정하는 단계

 

경영목표의 설정은 기업전체에 대한 목표를 수립하고 이를 닳성하기 위한 각 부문별 목표를 세우는 것을 말한다.

여기서 기업의 목표는 그 기업의 사명을 기반으로 하며 부문별 목표는 현재상태와 원하는 상태와의 차이를 해결하여 도달하고자 하는 기대치를 의미하므로

이것이 명확하게 정의 되어야 한다.

 

경영목표는 다음과 같은 3가지 내용을 포함한다.

무엇을 할 것인가.

어디에 중점을 둘 것인가

무엇이 달성되어야 하는가

 

기업의 사명 -> 기업전체의 목표 -> 운영목표 -> 직무목표

 

조직의 계층이 하부조직으로 내려갈수록 목표는 보다 상세하게 규정되어야 한다. 최고 경영자는 기업 전체의 목표를 수립하고, 중간 경영자가

수립한 기업목표를 이해하고 이를 토대로 운영목표를 설정하게 된다. 일선 경영자는 기업전체의 목표와 운영 목표를 이해하고 이를 토대로 자기 부문의 직무 목표를

수립하게 된다.

 

이때 중간 경영자는 경영목표에 어긋나는 운영목표를 수립해서는 안될 것이며 일선 경영자는 경영목표와 운영목표에 벗어나는 직무목표를 설정해서는 안된다.

이와 같이 경영목표를 운영목표 및 직무목표는 전체적으로 일관된 체계하에서 수립되어야 한다.

 

경영계획안 개발 - 경영목표를 토대로 경영계획을 수립하기 위한 몇가지 대안을 개발하는 단계

 

경영계획안을 개발하는 세가지 방법

 

상향식 방법 - 하위계층으로부터 상위계층까지 의견을 모으는 브레인 스토밍과 같은 방법

 

브레인 스토밍 : 참여자들에게 현실과 인습에 구애 받지 않고 자발적으로 여러 계획안을 제안 하도록 하여 문제를 해결 서로간에 비판을 하지 않고

모두가 거리낌없이 의견을 제시하고 의견을 나눌 수 있도록 이끌어 나가는 것이 중요.

 

하향식 방법 - 최고 경영자의 경영의지에 의존하는 하향식 방법

 

비교분석 방법 - 경쟁우위에 있는 기업의 경영 활동을 비교 분석하는 벤치마킹 방법

 

벤치마킹 : 경쟁우위에 있는 기업의 경영활동을 비교 분석하여 장점을 적절하게 모방, 개선하는 계획을 개발하는 방법 단순히 그 기업의 경쟁우위 방법을 모방하는 것이 아니라

기업 실정에 맞도록 개선 하는 것이 필수적이다. 이렇게 하여 경쟁 기업보다 더 나아질 수 있는 계획을 개발할 수 있다.

 

경영계획안 평가 - 대안을 합리적인 의사결정방법에 따라 평가하는 단계

 

일반적으로 어떤 계획안을 제시했을때 계획안이 많은 결우 어떤것을 선택할 것인지 망설이게 되는데 계획안을 평가하는 기준은 상황이나 여건에 따라

여러가지가 제시 될 수 있지만 일반적으로 계획안은 현실성, 충족도, 적합성 이라는 세 가지 기준을 적용할 수 있다.

 

현실성 : 기업의 인적, 물적 자운이나 자본 및 정보등이 계획안을 지원 할 수 있는지, 또한 법적인 제약은 없는지 등을 살펴보아야 한다. 외향적으로 바람직한 계획안이라

하더라도 현실성이 낮은 경우에는 제외되어야 한다.

 

충족도 : 계획안이 의사결정의 상황을 만족시키는 정도를 말한다. 예를 들어서 어떤 경영자가 50%의 생산능력을 증가시키고자 하는 하는데, 다른 기업의 공장을 인수하는 계획안을

고려하고 있다. 그런데 다른 기업의 공장을 인수해도 30%정도 밖에 생산능력을 증가시킬수 없다면 그 계획안은 충족도가 적은 계획안이 되는 것이다.

 

적합성 : 특정 계획안을 선택함으로써 조직의 다른 부분에 어떤 영향이 있는가, 계획안을 실행하는 데 비용이 얼마나 소요되는가 등에 관한 기준이다. 현실성과 충족도가 높은 계획안이라도

조직 전체에 너무 많은 비용 부담이나 악영향을 수반하게되면 적합한 계획안 이라고 할 수 없다.

 

경영계획안 선택 - 여러 경영계획안의 평가를 토대로 가장 합리적인 계획안을 선택하는 단계. 하나의 계획안이 아닌

상황별로 여러가지 대안을 선택할 수도 있다.

 

계획안을 선택하기 전 : 누가 담당할 것인가를 고려

어떻게 실행할 것인가를 고려

예상되는 문제의 해결책 고려

계획안을 선택한 후 : 실행 결과의 효과를 평가

실행 결과에 대한 피드백

이러한 피드백 과정이 체계적으로 이루어지는 기업 일수록 경영 계획안이 현실 타당성을 가지면서 강력한 실행 지침서 역할을 하게 된다.

 

21세기 계획활동

 

글로벌 환경변화에 대응한 유연한 계획수립

 

21세기에는 글로벌화 정보화가 더욱더 진전되면서 기업 내부적으로는 기능간, 부서간 계층간, 사업부 간의 경계가 없어지고 기업 외부적으로는 외부관련 기관사이의 장벽이 없어지는

무경계 환경이 펼쳐지고 있습니다. 여기서 변화하는 환경에 발 빠르게 적응하는 기업은 크게 성공하지만 타이밍을 놓치면 치명적인 상황에 빠지게 됩니다. 이와 같이 경영환경이 시시각각으로 변하기

때문에 기업은 신속하고도 유연하게 계획을 수립하고 수정할 수 있어야 합니다.

 

변화를 미리 예측하여 불확실성을 예측하여 변화에 대응하여 취해야할 조치들을 명확하게 해준다.

 

이러한 계획활동을 통해 21세기 경영자는 정치, 경제, 사회, 기술 등의 거시적인 외부환경뿐만 아니라 제품에 대한 수요, 매출액처럼 구체적인 사항까지 그 추이를 가늠할 수 있어야 한다.

그러나 기업들은 단 한가지의 계획만을 고집하기 보다는 기본적인 계획을 선택하되 일어날 수 있는 상황에 대한 몇 가지 시나리오를 설정하여 상황별 계획도 만들어 놓아야 유연한 대처를 할 수 있게 된다.

 

체계적 자원관리를 위한 장기계획 필요

 

기업에서 자원을 효율적으로 활용할 체계적이고 장기적인 계획을 세운다면 경쟁에 따른 위험은 줄어든다. 자원을 활용할 장기계획의 수립은 기업이 어떻게 하면 경영목표를 달성할 수 있는가 하는 과제의 시발점이 된다.

 

이때의 계획은 기업 내의 모든 자원과 기능이 상호작용되어 작성되어야만 경쟁 우위를 확보할 수 있게 된다. 또한 단순히 예상되는 미래의 모습만을 제시하는 수준이 아닌, 모든 자원을 효과적으로 활용하였을 때 달성할 수

있는 기업의 미래상 이어야 한다.

 

최고 경영자의 직접적 참여와 자원이 관건

 

장기적이고 전략적인 계획을 수립할 때 가장 중요한 것은 기업의 최종적인 의사결정에 책임을 지는 최고경영자가 적극적으로 참여하여야 한다는 것이다. 만약 그렇지 않은 경우엔 매년 제출하던 평범한 계획안으로

취급받게 되어 장기전략계획 수립 자체가 무의미해지고 만다.

 

또한 완성된 장기전략계획을 관심 뿐 아니라 적극적으로 실천에 옮기는 데까지 지속되어야 한다. 경영활동에 있어서 장기 계획은 안내서로서 계속 활용하여야 하며 처음 한 두 해에 큰 효과를 보이지 않아도 그치지 말고

지속적인 관심을 보이며 실행되도록 해야 한다. 이 때 장기전략계획을 기업내의 전 직원 들에게 공개하여 공감대를 형성하여 추진한다면 더욱 바람직한다.