레드카우 생각지킴이

Q. 안녕하세요. 시청 앞 커피 점포 소개를 부탁드려요, 어느 위치에 있고 언제 오픈을 했는지?
A. 2014년도 4월에 오픈을 했고요, 사회적 기업으로 오픈을 해서 유한회사 우리 함께 할 세상이라는 법인명이 있어요. 상호가 시청 앞 커피이고요. 시청 앞 커피라는 이름이 어떻게 나오게 되었냐 하면, 여기는 익산 시청 정문 앞에 위치해있는데 처음엔 시청 앞 사진관이라는 곳이 있었어요. 그래서 이곳에 시청 앞 커피를 하면 예쁠 것 같아서 사진관 사장님께 ‘시청 앞’이라는 이름을 사용해도 괜찮은지 여쭤보고 허락을 받아서 시청 앞 커피라고 이름을 지어서 ‘시청 앞’이라는 이름을 단 두 번째 점포가 되었어요. 지금은 시청 앞 커피가 인지도가 생겨서, 먼저 시청 앞 사진관 그다음에 시청 앞 커피 그 다음에 시청 앞 문구점, 시청 앞 밥집, 시청 앞 꽃집, 시청 앞 미용실 이런 식으로 시청 앞 가게들이 생겨났어요. 번화가가 아니라 구도심이지만 상권이 재미있게 활성화 되는데 기여한 것 같아요.

Q. 2014년도부터 오픈을 했다고 하셨는데, 이번에 remodeling을 하느라 3월 초~4월초까지 바빠서 저번에 인터뷰가 힘들었던 것인가요?
A. 바로 옆으로 2호점 확장이전을 해서 옮기느라 많이 바빴어요.

Q. 체인점이 아니라 여기에만 있는 건가요?
A. 네. 체인이 아니라 본점1호점 바로 옆에 2호점 방식으로 되어있어요. 1호점도 같이 사용하고 2호점도 사용합니다.

Q. 사장님은 시청 앞 커피 오픈 전에는 어떤 일을 하셨는지 궁금한데요?
A. 저는 초등학생들 학원 운영을 했어요. 교습소는 아니고 학원이에요. 아이들 초등학생들 전 과목도 가르치고 피아노도 하고 영어도 가르치는 초등학생 대상 학원이었어요.

Q. 어떤 계기로 업종을 바꾸게 되셨나요?
A. 제가 원래 좋아하는 분이 서울에서 사회적 기업을 하고 계셨는데, 그분이 쓰신 책으로 사회적 기업을 접하게 되었어요. 학원을 17년 정도 했는데 좀 쉬면서, 사회적 기업을 알게 되었고 관심을 가지고 있으면서 쉬는 동안에 다른 곳은 어떻게 하는지 벤치마킹도 하러 다녔고, 처음 접했던 사회적 기업이 서울 명동 쪽에 탈북자 대상으로 하는 카페였어요. 거기를 가고 다른 곳들을 보면서, 사회적 기업은 돈을 벌고 경영을 해서 좋은 일을 하는 곳이라는 것을 또 느낄 수 있었어요. 수익과 함께 봉사정신 이 두 가지 가치를 함께 실현하는 곳인데, 그런 점이 굉장히 멋있어서 시작하게 되었네요.

Q. 인터넷 검색을 좀 해보니 시청 앞 커피에서 커피콩 빵을 만들어 팔던데 어떻게 만들어지는 것인가요?
A. 반죽은 다른 곳에서 받고 매장에서 청각장애인 분들이 직접 커피콩 빵을 만들어요, 만들어서 손님들에게 즉석해서 판매를 하는 거죠.

Q. 그러면 청각 장애인분들은 모집을 어떻게 하셨나요?
A. 모집은 아니고, 20년 이상 된 이야기인데, 전에 수화 배우러 익산에 농아교회라고 다닌 적이 있어요. 거기에서 수화를 배우면서 지금까지 20년 이상 친하게 지내는 청각장애인 분들이 함께 하죠. 그래서 자연스럽게 일도 하러오게 되고 커피콩 빵도 만들게 된 것이에요. 시청 앞 커피가 만들어지게 된 계기도 이 청각장애인분 한분에게 일자리를 만들기 위한 것이었죠,

Q. 지금도 청각장애인 한명이 같이 일하는 것인가요?
A. 지금도 커피콩 빵을 만드시고, 지금은 바리스타 청각장애인분이 안계시지만 비장애인들과 함께 일하고 있어요.

Q. 어떤 특별한 경험이나 기억이 있어서 사회적 기업 점포를 개업하신건가요?
A. 아까 말했다시피 제가 좋아하는 분이 목사님인데 책을 많이 쓰셔서 즐겨 읽다가 사회적 기업이라는 것을 알게 되었고, 그 관련된 사회적 기업들을 인터넷으로 찾아보고 직접 가서 찾아 봤어요. 그리고 원광대학교 사회복지학과 대학원에 가서 대학원 석사를 하면서 논문도 사회적 기업으로 썼고요. 그렇게 하면서 5년 이상 공부도 하고 벤치마킹하면서 비즈니스하고 사회적 가치를 동시에 실현하는데 굉장히 매력을 느꼈어요. 남들에게 손 벌리지 않고, 직접 벌어서 좋은 일하니까 취지가 긍정적이라고 생각했거든요.

Q. 수화도 카페에서 가르치는 것으로 알고 있는데 사장님께서 직접 가르치시는 것인가요?
A. 제가 가르치진 않고 청각 장애인 분들도 가르치시고, 다른 비장애인 수화 잘하시는 분도 있는데 그분도 가르치셔요. 저희가 여기에서 비즈니스도 하지만 청각장애인분들에 대한 인식 개선이나 수화를 활성화하는 역할도 함께 진행하고 있어요. 여기에서 현재 매주 목요일 날 수업을 진행하고 있고요.

Q. 그러면 비장애인 분들이 와서 수화 수업을 듣는 것인가요?
A. 네. 대부분 수화를 배우고 싶어 하는 비장애인들이 많이 와서 수업을 듣죠.

Q. 저기 전시 해놓은 것을 보니 시청 앞 커피에서는 그릇도 파는 것 같네요?
A. 네. 도자기 하시는 분이 계셔서 시청 앞 커피하고 협업으로 해서 도자기 전시도 하면서 동시에 판매도 하고 있어요.

Q. 그러면 커피랑 커피콩 빵 그리고 도자기 이렇게 매출을 내는 건가요?
A. 네 그렇죠. 주 판매는 커피 이외 음료하고 사이드 메뉴이고, 또 야외행사를 나가서는 더치 커피를 팔아요.

Q. 야외 행사도 참여하시나요?
A. 사회적 기업이라, 사회적 기업 관련된 야외 행사들이 있는데, 도청에서도 하고 시청에서도 하고 있어요. 사회적 기업끼리 같이 모여서 하는 행사인 거죠. 매장에서 장사 하는 게 아니라 밖에서도 장사를 해요. 예를 들어 지역사회 서동축제, 국화 축제가 있는데, 국화축제는 안 나가 봤고 서동축제를 한다고 하면 거기 나가서 커피 판매를 하죠, 그러면 비싸게 받지는 않고 저렴하게 받는 편이에요.

Q. 사회적 기업에 속하기 위해 준비를 해야 할 것들이 있나요?
A. 네 준비할게 많죠, 저 같은 경우는 개인적으로 사회적 기업에 관심이 있어서 준비한 케이스인데, 일반 개인 사업자가 할 수는 없어요, 개인 사업자가 아니라 회사구조나 상법상 회사나 여러 가지 형태가 있는데 사단법인이나 재단법인처럼 조직 형태를 갖춰야 해요. 그리고 유급 근로자가 1인 이상 있어야 하고 여러 조건들이 충족되어야 신청이 가능하고 또 매장도 있어야 해요.

Q. 그러면 바로 개업할 때 사회적 기업으로 오픈은 안 되나 보네요?
A. 그렇죠. 먼저 개업을 하고 조건을 갖추고 신청이 가능한 거죠, 저 같은 경우는 사회적 기업으로 하려고 진입을 했기 때문에 2014년 4월에 오픈을 하고 나서 사회적 기업으로 신청을 하고 2015년에 예비 사회적 기업으로 등록이 되었어요. 바로 사회적 기업이 되는 게 아니라 지정을 받고 허가 받는 과정이 필요해요. 전에는 허가제 식이라서 서류심사 하고 면접 인터뷰도 진행했는데, 지금은 등록제로 좀 바뀌어서 사회적 기업으로 진입하기가 수월해진 것 같아요.

Q. 그럼 사장님이 사회적 기업으로 등록하실 때는 힘든 과정을 거치면서 허가 받으신 건가요?
A. 네 그렇죠. 제가 들어올 때는 사회적 기업에 관심도가 떨어질 때 들어왔고, 지금은 문재인 정부가 들어오면서 사회적 기업에 대한 관심도가 굉장히 높아져서 많이들 진입하고 있어요.

Q. 직원운영은 알바 개념으로 하시는 건가요?
A. 저희는 다 정규직으로 일합니다.

Q. 매출 수입에 대해서 다른 사회적 활동에 재투자나 기부를 하나요?
A. 그건 꼭 해야 해요. 사회적 기업은 수익이 발생하면 해당 분의 3분의 1을 지역사회로 환원하게 되어있어서 선택이 아닌 의무사항이에요. 저희는 사회복지공동모금에 기부를 한다거나 지역사회에 물품이나 커피 음료 후원을 한다거나 자원봉사를 한다거나 시청 앞 커피 주변에 2014년부터 꾸준히 진행해온 벽화를 그리면서 지역사회 거리를 아름답게 꾸미는 역할을 하고 있어요. 전부 의무적인 사항이죠.

Q. 의무로 활동해야 하는 일들이 많은데 그러면 의무에 맞게 사회적 기업에 주어지는 혜택이 있나요?
A. 네 사회적 기업으로 들어와서 신청을 하면, 직원들 일자리 지원금도 있고, 사업을 할 때 사업계발비를 받을 수 있어요.

Q. 사장님이 점포를 처음 오픈하실 때 얼마나 준비기간이 있었나요?
A. 저는 5년 넘게, 대학원도 다니고 전국 청각장애인들이 일하는 카페 형태를 보기도 하고 다른 사회적 기업도 다니면서 준비는 5년 이상 한 것 같아요, 이거 이후에 카페를 오픈했으니까 거의 7년 정도 준비한 셈이네요.

Q. 그럼 준비하는 기간 동안에는 학원을 병행하면서 하신건가요?
A. 아니요. 저는 그냥 쉬면서 학교도 다니고 했어요,

Q. 점포를 운영하면서 깨달은 점, 배운 점, 유익한 점이 있을까요?
A. 뭐든지 쉬운 일은 없으니 지금도 현장공부해가면서 지내고 있고, 지금은 청각장애인들과 비장애인직원들의 소통과 청각장애인들과 장애인 손님들의 소통이 자연스럽게 이루어지고 있어요. 청각장애인분들이 일반인들과 달리 폐쇄적인 삶을 많이 살아요, 일반인들과 만나서 활동하는 것이 적죠. 여기를 오픈하게 된 목적은 청각장애인 분들하고 비장애인들하고 서로 소통하자는 취지로 들어왔던 것이고, 외국 나가면 문화 차이가 있잖아요, 그런 것처럼 청각장애인분들도 한국 사람임에도 불구하고 일반 비장애인하고 문화가 많이 달랐어요.

Q. 어떤 문화적 차이가 있었나요? 하나 예시를 들어주실 수 있나요?
A. 예를 들어 단골 손님을 매장에서 만날 수도 있지만 밖에서 만날 때도 있어서 인사를 하고, 손님을 더 확보하기 위해서라도 인사를 자연스럽게 하는 게 좋잖아요? 그런데 청각장애인분들은 밖에서 자기를 보고 인사를 하면 이상하게 생각하는 경향이 있어요. 서로가 아는 사이라는 것을 알면서도 그렇게 행동하는 것은 쉽게 이해할 수 없었는데, 지금은 굉장히 자연스럽게 진행되고 있죠. 5년 동안 그런 부분들이 많이 바뀌었어요. 그리고 우리가 관용어처럼 결혼식에 국수 먹으러 가자 이런 말을 하면 청각장애인들은 진짜로 그대로 받아들이고 국수를 먹으러 간적이 있어요. 이처럼 사람관계에 있어서 크고 작은 어려운 과정을 겪었지만, 5년 동안 비장애인도 수화를 배우고 소통하면서 이러한 문화적 차이점들을 일하면서 함께 맞춰갈 수 있었죠,

Q. 그러면 함께 일한 청각장애인들도 오랜 시간 함께 하셨을 것 같은데요?
A. 그렇죠. 초창기 멤버의 경우 4년 정도 같이 일하신 분들도 있죠.

Q. 커피가격은 어느 정도로 설정하셨나요?
A. 사회적 기업에 대한 일반 분들의 인식이 조금 착한 가격을 생각하고 계시기도 하니, 원래 커피가격은 주변에 4천원 대인데, 저희는 아메리카노 Hot과 Ice는 저기 보이시는 대로 저렴하게 제공하고 있어요.

Q. 운영을 하시면서 초반부터 지금까지 매출관련해서 어려움을 겪은 점이 있을까요?
A. 매출로요? 매출은 늘 여유롭지는 않아요. 보통 ‘좋은 일을 하면 많은 사람들이 와서 많이 도와줄 거야’ 이런 생각을 많이 하는데, 사실은 전혀 아니거든요. 사람들은 굉장히 실용적이어서 좋은 일을 하는 취지는 이해하지만 그것을 소비로 연결하기까지가 어려웠던 것 같아요. 그래서 저는 제가 하는 일을 복지라고 말한다면, ‘복지를 열심히 하면 많이 와주겠지’ 보다는 ‘비즈니스 마인드로 손님들에게 대접을 해야 손님들이 많이 오지‘ 이런 사고로 운영하고 있어요. 지금까지 여유롭게는 아니지만 현재까지 5년 동안 조그마한 공간에서 운영을 해왔고 현재는 확장이전을 해서 왔으니까 열심히 지금까지 살아 온 거죠.

Q. 아까 말씀하신 대로 이 주변에 ‘시청 앞’이라는 점포들이 있는데 이 상가들도 다 같은 사회적 기업에 속하나요?
A. 아니요. 사회적 기업은 아니고 이름만 같은 것이에요. 시청 앞 커피가 잘되어 활성화되니까 같이 이름을 쓰는 것이죠. 그분들은 사회적 기업과 직접적 연관성은 없으나, 우리가 시청 앞 가게들끼리 모여서 기부도 함께 하고 있어요. 그래서 사회적 기업은 아니지만 사회적 가치에 공감하고 함께 기부와 후원을 진행하는 경우가 있으니 사실 사회적 기업이라 봐도 되지 않겠어요.

Q. 앞으로 ‘어떻게 해야겠다.’ 같은 발전방향이 궁금합니다.
A. 사회적 기업이 가진 목적이 일자리를 창출하고 지역사회에 좋은 일을 하는 것이니까. 조금 더 좋은 일자리를 더 만들어 내기 위해 기업이 매출을 높여야 할 것 같아요. 이런 매출을 끌어올리기 위해 여러 노력들을 많이 할 것이다. 지금까지 한 노력들처럼 매장도 더 활성화 시켜야 할 것이고, 이를 위해 프랜차이즈 사업도 생각하고 있고, 쇼핑몰에 들어가서 물건을 판매할 수 있다면 하고 싶어요.

Q. 지금 가게를 운영하시면서 혹시나 마음이 흔들리거나 초심이 흔들림 없이 지속되고 있는지 궁금합니다.
A. 초심은 매번 유지하려고 노력하고, 처음에 꿈을 가지고 들어왔는데 현실에서 많이 부딪치면서 힘들 때도 있어서 안하고 싶고 포기하고 싶을 때도 많이 있었죠. 그래도 가지고 있는 초심을 잃지 않기 위해 열심히 노력하고 있습니다.

Q. 사회적 기업으로 창업하려는 사람들에게 조언을 해주실 수 있나요?
A. 이게 비즈니스 감각이 매우 중요하긴 해요. 그런데 문제는, 사회적 기업이 지원제도가 있기에 들어오는 사람들이 많이 있으나 사회적 기업에 관심이 없는 사람들이 들어올 경우에 사회적 기업에 대한 인식을 일반 시민 분들에게 부정적으로 심어줄 수 있어서, 사회적 기업에 진입하려고 한다면 비즈니스 마인드도 좋지만 사회적 기업에 대한 충분한 이해를 토대로 사회적 기업에 대한 좋은 이미지로 정착하면 좋겠어요.

[교수님 피드백-
<;시청앞 커피>;도 많은 분들이 다녀오셨네요... 고생하셨습니다... 인터뷰 성의 있게 해주셨고 정리도 꼼꼼하게 해주셨어요... 현황조사가 빠져서 서운합니다만 인터뷰가 너무 성의 있게 되어서 만점 드려요.]

ㅇ[창업의 이해-셀트리온의 성공요인과 기업가 정신]

*목차
1. 서정진의 셀트리온 창업스토리
2. 셀트리온의 성공요인
3. 서정진의 기업가 정신
4. 셀트리온의 성장성 4가지

<서정진의 CELLTRION 창업 과거-현재-미래 스토리>

대우자동차에서 서른넷에 최연소 임원으로 승승장구하던 서 회장은 외환위기로 대우그룹이 해체되면서 42살 1999년 졸지에 실업자가 됐다. 취업이 안 돼 술독에 빠져 살다가 뭐라도 해보자고 대우자동차 동료 6명과 벤처기업 넥솔을 차렸다. 돈이 될 만한 사업은 모두 손댔다. 경영 컨설팅, 식품 수입업, 장례업 등 분야를 가리지 않고 했지만 모두 실패했다. 잇단 좌절 속에서 서 회장은 바이오시밀러에서 가능성을 발견했다. 고가의 바이오의약품 특허가 풀리면 효능과 안전성은 동등하면서도 가격은 낮은 바이오시밀러 시장이 커질 것이라고 생각했다. 게다가 누구도 시도하지 않은 사업이었다. 바이오 전공자도 제약 회사 출신도 아닌 서정진은 2000년 바이오 메카인 미국 샌프란 시스코에서 셀트리온의 전신인 넥솔바이오텍을 창업하고, 바이오 기업 제넨텍에 찾아가서, “2015년이면 바이오의약품 특허가 만료되니, 그 전에 의약품수탁생산(CMO)을 해줄 테니 기술을 이전 해 달라”고 제안했다. 제넨텍은 당시 유방암 치료용 바이오의약품 허셉틴으로 성공 가도를 달리고 있었기에, 아무 것도 없는 동양인의 말을 들어주지 않았다. 제넨텍이 샌프란시스코에 있을 때 자신을 무시하고 만나주지 않았기에, ‘내가 너의 경쟁 상대가 되고 말거야’라고 다짐했다고 한다. 창업할 때 아내가 건네준 종자돈 5000만원은 수중에 거의 남아 있지 않았기에, 햄버거로 끼니를 때우고 싸구려 모텔을 전전했다. 낮에는 바이오기업을 찾아다니고 밤에는 샌프란시스코만 피어39에 있는 레스토랑에서 접시 닦기 아르바이트를 했다. 세계적인 석학 토머스 메리건 에이즈연구소장을 매일 찾아갔지만 번번이 문전박대 당하다가, 보름째 되던 날 마음을 연 메리건 소장에게서 제넨텍 계열사 벡스젠에 추천서를 받을 수 있었다. 넥솔바이오텍을 창업한 지 1년 뒤인 2001년 서 회장은 벡스젠과 기술제휴 계약을 맺는 데 성공했다. 벡스젠이 개발하던 에이즈 백신 기술을 이전받아 한국에서 생산할 수 있게 된 것이다. 그 다음해인 2002년 셀트리온이 탄생했다. 2003년 투자금을 끌어모아 인천 송도 간척지에 5만L 생산 규모 공장을 짓기 시작했다. 그런데 완공을 1년 앞둔 2004년 에이즈 백신의 임상 3상이 실패했다는 소식이 전해졌다. 어렵게 투자해 지은 공장이 한순간에 물거품이 될 처지였기에, 부도를 막기 위해 은행이란 은행은 모두 찾아다녔다. 심지어 신체포기각서를 쓰고 돈을 빌렸고, 각서를 하도 많이 써서 명동 사채업자들이 더 떼어갈 장기가 없다고 할 정도였다. 더 이상 갈 곳이 없다는 생각에 자살을 결심했다. 보름만 더 살다 죽자고 생각했더니, 모든 일이 다 마지막이라서인지 세상이 다르게 보였고 마음을 고쳐먹을 수 있었다. 죽을 각오로 일하자 풀리지 않던 일들이 하나둘 해결됐다. 2005년 3월 공장을 완공하고 3개월 뒤 글로벌 제약회사 BMS와 CMO 계약을 했다. 공장은 2년 뒤 아시아 최초로 FDA 승인을 받는 데 성공했다. 그리고 설립 5년 만인 2007년 셀트리온은 635억원의 매출을 올렸다. 망할 걱정하지 않아도 돈이 벌리는 시기에 들어선 것이다. CMO 사업이 본궤도에 오르자 회사를 팔라는 제의가 들어왔다. 서 회장은 안정적인 CMO 사업으로 돈을 버는 대신 우리만의 바이오시밀러를 개발해보자고 생각했다. 2009년 BMS의 CMO 사업을 중단하고 바이오시밀러로 방향을 바꿨다. 바이오시밀러는 누구도 시도하지 않았고 아무도 성공한 적이 없는 영역이었기에, 주변에선 모두 불가능하다고 했다. 살아있는 세포로 만드는 바이오의약품은 고난도 기술이 필요해 복제가 어렵기 때문이다. 그러나 서 회장은 밀어붙였다. 국내에서 투자받기 어려워 2010년 5월 싱가포르 테마섹에서 2080억원을 투자받아 2공장을 지었다. 제품을 개발하기도 전에 생산설비에 선제 투자했다. 셀트리온은 2012년 7월24일 세계 최초의 항체 바이오시밀러 ‘램시마’를 내놨다. 그로부터 4년 뒤인 2016년 4월6일 램시마는 FDA 허가 관문을 통과했다. 셀트리온은 세계 최초의 항체 바이오시밀러 ‘램시마’에 이어 지난해 2018년 ‘트룩시마’와 ‘허쥬마’까지 미국 식품의약국(FDA) 허가 관문을 통과했다. 서 회장은 올해 또 글로벌 의약품 직접 판매 사업을 시작하려고 한다. 국내 제약·바이오회사 중 해외 선진국 시장에 직판 유통망을 갖춘 곳은 없다. 현지 파트너사가 40%가량의 유통 수수료를 받고 의약품을 판매해준다. 수수료를 절감해 가격 경쟁력을 높이고 국산 의약품의 해외 진출 길을 열겠다는 게 서 회장의 계획이다.

<셀트리온의 성공요인>

1.완벽한 설비라인 구축
바이오시밀러는 철저한 품질관리가 생명이다. 서정진 회장은 미국 FDA기준의 70~80%를 수용하면 다국적 제약사로부터 승인사인이 떨어짐에도 불구하고. 처음부터 끝까지 틀림 없이 기준을 100% 충족시켰고 아시아 최초로 FDA설비 승인을 얻을 수 있었다. BMS가 셀트리온을 선택한 이유도 이러한 서정진의 꼼꼼함 때문이다.

2.뛰어난 산업 이해도
의약품의 전문지식이 없었음에도 의약품과 관련된 산업을 이해하는 수준이 뛰어났기 때문에, 막대한 투자금이 필요한 바이오 산업에서 자금을 모으는데 탁월한 능력을 발휘했다.

3.바이오시밀러라는 새 시장의 개척
셀트리온은 세계 최초의 바이오 시밀러 기업이다. 아직 형성되지 않은 시장을 개척하는 일은 역경으로 가득하지만 성공했을 때 얻는 결실이 크다. 당시 바이오 업계 관계자 누가라도 바이오 시밀러 시장이 커질 것으로 예상했지만 섣불리 들어가지 못했다는 점을 고려한다.

4.끊임없는 R&D 투자와 품질관리
시장에서는 뭔가 되는 것 같기는 한데 정말 제대로 진행 중인 것인지, 단순히 전 국민과 세계를 대상으로 한 사기 행각인지 의심의 눈초리를 보냈다. 이에 흔들리지 않고 묵묵히 신제품 개발에 매진했고 결국 결실을 보았다.

5.처음부터 글로벌 시장 도전
국내 시장의 한계를 느끼고, 국내와 인식이 다른 해외를 잘 공략하여 해외 투자자들을 대거 끌어들였고, 창업 13년 뒤 유럽과 미국에서 판매허가를 받을 수 있었다. 램시마는 세계 항체의약품 바이오 시밀러 가운데 미국 시장을 뚫은 첫 번째 작품이다. 국내 생명공학회사가 글로벌 임상을 완수한 것은 셀트리온이 처음이다.

6. 블루오션 신 시장 발굴과 역경을 이긴 뚝심 경영
바이오시밀러에 눈을 뜬 뒤 한우물만 팠고, 힘들 때는 명동사채 시장에서 그를 모르는 사람이 없을 정도로 들락거렸다. 국내 투자자들도 바이오 문외한인 그를 외면할 때도 포기하지 않고, 셀트리온의 미래를 확신하면서 1조 4000억의 해외자금을 마련할 수 있었다. 수많은 난관을 이겨내고 항체 바이오시밀러 시판 허가를 세계 최초로 받아냈다.

<서정진의 기업가 정신>

1. 전공은 없다, 대학의 전공으로 평생을 사는 것은 바보.
창업 후 미국의 선진 제약사 공부했다, 의학과 약학에는 아는 것이 없었으나 독학으로 공부 했다. 어떤 일을 시작할 때 전공이 아니라 못한다는 말은 하지마라.

2.과감한 결단과 도전정신
망설이지 말고 돈 없다 하지 마라. 지적 수준은 큰 차이가 없다. 명문대 출신이든 아니든 지적 수준의 차이는 크지 않다. 하겠다는 목표와 도전 그리고 열정이 그 시작이다. 안 된다는 말을 하지 마라. 안 되는 것이 아니라 아직 해결하지 못한 것이다. 바이오시밀러 시대가 올 것이라는 자기 확신이 역경을 이겨내는 버팀목이다.

3.운칠기삼을 명심하라.
사업 성공은 본인 실력이 10%, 운이 90%. 운은 로또가 아닌 사람이다. 은행, 직원, 주주와 같은 주변 사함들이 나를 도와주어야 한다, 내가 이 분야의 최고 전문가라고 해도 30%의 필요조건만 가진 것이다. 70%의 운이 없다면 절대 성공할 수 없다. 운이라는 건 결국 나를 돕는 주변 사람들에게서 온다. 장사는 나 혼자 똑똑하면 되지만 사업은 혼자 잘났다고 해서 되는 게 아니다. 봐도 못 본 척, 들어도 못 들은 척, 하고 싶은 말을 하지 않고 구성원들이 참여할 때까지 기다리는 게 사업가의 가장 중요한 덕목이다.

4.벤치마킹은 기업에 있어 중요하다.
벤치마킹은 기업이 현재 어디에 있고 앞으로 나아가야 할 방향을 알려준다.

5.진정한 기업가란 떠날 때 알고 미래 위한 씨앗 뿌리는 사람
창업자일수록 나이가 들면 ‘꼰대’가 된다. “저처럼 허허벌판에 성을 쌓은 사람들은 자기가 손만 대면 성공하는 미다스의 손인 줄 압니다. 교만하게 된다는 얘기죠. 본업에 충실하지 않고 자꾸 새로운 걸 하게 돼요. 그러면 회사 규모는 커지는데 실속은 없게 됩니다. ‘축성(築城)’한 사람은 물러나고 다음 세대가 ‘수성(守城)’하게 해야 하는 이유입니다.”
6.기업가 정신은 희생이다. 군림 아닌 헌신하는 사람 되어야 한다.
기업가는 회사 발전을 위해 헌신하는 사람이 돼야지 군림해선 안 된다. 그래야 구성원들이 회장 개인의 회사가 아니라 우리 회사라는 생각을 가진다. 모든 사람에게 보람과 신뢰를 주는 것, 이것이 기업이 성공하기 위한 조건이다. 기업가정신은 나를 버리는 것이다.

☆서정진의 초등학교론☆

서정진 셀트리온그룹 회장은 기업인의 성장 단계를 초등학생에 비유했다. 살아남기 위해 발버둥치는 1학년, 돈을 벌기 위해 고군분투하는 2학년은 본능에 충실한 시기다. 기업가정신이 싹트는 3학년에 애국자가 되고 상생과 공존을 생각하는 4학년을 거쳐 5학년이 되면 다음 세대에 어떻게 기억될지 두려움을 가진다.
서 회장은 “기업도 사람과 같습니다. 창업을 하면 신생아에서 유치원, 초·중·고를 지나 성인이 됩니다. 처음 사업을 하면 본능적으로 망하지 않으려고 ‘죽을 둥 살 둥’하게 돼 있어요. 이게 1학년 단계입니다.”라고 했다. 다양한 사업에 실패하고 살아남기 위해 이것저것 찾다가 바이오시밀러에서 가능성을 발견한 것이 1학년 단계에 속한다.
메리건 소장이 제넨텍 계열사 벡스젠에 추천서를 써준 것은 서 회장을 사업가 2학년으로 안내한 초대장이었다. 2007년 처음으로 600억 원 대의 매출을 기록한 것은 망할 걱정하지 않아도 돈이 벌리는 2학년에 들어선 시기다. 돈을 많이 벌어 맘껏 써보려는 단계가 2학년이다. 오로지 돈을 버는 게 목표. 돈을 벌고 나면 일할 이유가 없으니 창업자는 놀러 다니거나 회사를 팔아버리기 때문에 여기에 머물러 있으면 기업이 크지 않는다. 직원들도 저 혼자 잘 먹고 잘 쓰려는 창업자 밑에서 열심히 일하려고 하지 않으니 미래가 없다. 사업이든 장사든 돈만 되면 뭐든 다 하는 2학년 단계를 넘어 어느 정도 돈을 벌면 더 이상 벌어서 무엇 하나 하는 생각이 든다. 돈 대신 그 이상의 것을 추구하게 되는 것이다. 서 회장은 “2학년 단계를 넘어선 기업가들이 많아져야 그 나라에 미래가 있다”고 했다.
기업이 성공해 3학년이 되면 애국자가 된다. 남들도 애국자라고 치켜세워주고 나라를 위해 기여해야겠다는 생각이 든다. 그러다 국가, 사회와 갈등을 겪으면 이 나라가 내게 뭘 해줬나 원망하다가 공존과 상생을 생각하는 4학년이 되고, 5학년이 되면 다음 세대에 어떻게 기억될지 생각하게 된다. 이렇게 성장하는 과정에서 필요한 게 기업가정신인 것이다. 은퇴 후 6학년이 되면 창업 아카데미를 세우는 게 서 회장의 꿈이다. 기업을 운영하면서 체득한 경험과 교훈을 후배들에게 들려주기 위해서다. 지금 5학년이라는 서 회장은 2015년부터 꾸준히 말했듯이 2020년 말에 은퇴를 할 예정이라고 한다.

<셀트리온의 성장성4가지>

*성장성 1. 선두주자로서의 우위 지속

[바이오시밀러 시장은 “열리는 시장”으로서 성장성이 가장 핵심이다]
바이오시밀러의 수요는 폭발적으로 증가하고 있다. 글로벌 매출 상위권에 속하는 오리지널 의약품 대부분의 특허가 만료되어감에 따라 바이오시밀러 시장은 2020년까지 연평균 52%의 고성장을 누릴 전망이다. 이 중에서도 셀트리온은 바이오시밀러의 연구 개발 뿐만 아니라 상업화에서도 가장 빠르게 앞서가는 선두업체로서, 2014년에 출시했던 램시마는 시장 확대를 통해 고성장을 거듭하고 있다. 향후 출시되는 트룩시마와 허쥬마, 램시마 SC 제형을 통해서도 시장을 선점함으로써 first mover로서의 우위를 톡톡히 누릴 것으로 예상된다.

*성장성 2. 전제품 출격 준비를 마친 2018년

[신제품 출시, 시장 확대 효과 지속]
특허만료 일정에 맞춘 제품 출시 계획에 따라 셀트리온 그룹은 2018년 바이오시밀러 제품의 출격 준비를 마치고 2019년 유럽과 미국 모두에서 제품을 출시하여 기존보다 더 큰 폭의 고성장이 전망된다. 2018년 하반기 유럽에서는 허쥬마가, 미국에서는 트룩시마가 출시되고, 2019년 하반기에는 미국에서도 허쥬마가 출시될 것으로 예상됨 에 따라 신제품 출시 및 시장 확대의 효과는 지속될 것이다.

[First mover의 독점적 우위 점점 어려워져]
다만 최근 바이오시밀러 연구개발 경쟁이 격화되면서 종전의 램시마만큼 first mover 로서의 독점적 우위를 누리기는 점차 어려워질 수 있다. 특허 만료 이전에 허가를 미리 받아놓고 대기하고 있는 기업들이 증가하여 제품 출시 때에는 3-5개 정도의 기업이 first mover 집단을 이룰 것으로 예상된다.

*성장성 3. 없던 시장이 생긴다.

[미국 내 인플렉트라, 2~3년 이내 본격적 성장]
글로벌 바이오시밀러 시장 대비 미국 시장의 비중은 2016년 기준 약 23%이다. 이는 바이오시밀러 규제가 완화되기 이전이며 셀트리온의 인플렉트라가 출시되기 전으로 미국이 평균적으로 글로벌 의약품 시장의 절반 이상을 차지하는 것을 감안하면 미국 바이오시밀러 시장의 향후 성장성이 얼마나 커질지 알 수 있다.
[램시마의 누적데이터는 미국에서 통할 가능성 높음]
램시마의 성공은 미국에서도 통할 것이다. 셀트리온의 램시마는 현재 유럽에서 시장점유율이 약 50% 를 넘어선 것으로 파악된다. 램시마의 누적 처방 환자 수는 2016년에 이미 10만 명 을 넘어섰으며, 스위칭 데이터 등에서도 다른 레미케이드 바이오시밀러에 대비하면 압도적인 실제 처방 데이터를 갖고 있다. 이와 같은 real world data는 실제 처방에 서 중요한 고려 요인이 되기 때문에 향후 미국 내 레미케이드 바이오시밀러 간의 경 쟁에서도 인플렉트라가 우월한 위치를 유지할 수 있을 것으로 예상된다.

[미국 시장 공략 본격화로 미국 시장점유율 10% 넘어설 것]
2017년 4분기 미국 내 인플렉트라(램시마의 미국 브랜드명) 매출은 44백만달러로 집계되었으며, 2016년 11월에 출시한 이후 꾸준히 매출이 성장하여 상반기에는 시장점 유율 10%를 넘어설 것으로 예상된다. 유럽 내 램시마의 사례를 참고해보면 미국 내 인플렉트라는 2~3년 내에 급격한 성장기를 겪을 것으로 기대된다. 미국에서 트룩시 마는 2018년 하반기에 출시했으며 허쥬마는 2019년 출시할 예정이다. 미국 시장에서 인플렉트라의 추가적인 가격인하가 이루어지며 미국에서 시장점유율을 좀 더 적극적으로 확대할 수 있을 것으로 예상된다.

성장성4. 장기적 원가 경쟁력까지 확보

[바이오시밀러 산업의 현재 가장 큰 리스크는 공급 Capa 부족 가능성]
바이오시밀러 산업에서 시장의 수요가 폭발적으로 증가하는 것은 일부 기업에게는 오히려 단기적 리스크로 작용할 수 있다. 시장의 급증하는 수요를 감당할 수 있을 만큼 기업의 capa가 충분히 확보되었는지가 관건이다.

[셀트리온은 장기적 원가 경쟁력까지 확보로 총 55만 리터 확보 ]
셀트리온은 생산능력 확보에도 적극적인 준비 태세에 돌입했다. 현재 셀트리온의 1공장은 기존 5만 리터에서 10만 리터로 증설을 마쳤으며, 해외에 신설 예정인 3공장은 당초 12만 리터 규모에서 3배 늘어난 36만 리터로 생산 규모가 확정되었다. 3공장까지 완공 시에 총 55만 리터로 세계 1위 수준의 생산능력을 확보하게 된다.